프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은

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프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은

저자

#{for:author::2}, 프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은#{/for:author} 지음

출판사

인사이트 | 2009-11-16 출간

카테고리

컴퓨터/IT

책소개

19회 졸트상 수상에 빛나는 [Adrenaline Junkies...

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프로젝트군상의 86가지 행동 패턴 

1. 아드레날린 중독증 

   - 조직이 미친듯이 바쁘게 움직이는 모습을 생산성이 높은 증거라고 믿는다. 

2. 발바닥에 땀나도록 뛰어라

   - 팀이 '누가 무엇을 언제까지' 라는 결정을 재깍 내린 후 필요한 조취를 재깍 취한다.

3. 생선 썩는 내

   - 프로젝트는 애시당초 기한 내에 끝날 가망이 없다. 관련자 대다수가 알면서도 함구한다.

4. 신나는 회의, 자 박수!

   - 높은 사기를 표출하면 업무고과가 좋아진다.

5. 보모

   - 프로젝트 관리자는 전통적인 보모와 같은 자질이 필요하다.

6. 관련통(關聯痛)

   - 프로젝트가 외견상 문제는 해결하나 근본 원인은 건드리지 않는다.

7. 내일(Manana) 

   - 우리 모두에게 '일을 끝내려면 즉각적인 행동이 필요하다'고 느끼는 기간이 있다. 

     이 기간을 벗어나는 업무는 급하다는 느낌이 없으므로 행동할 동기도 유발하지 않는다.

8. 눈 맞추기 

   - 급하고 복잡한 프로젝트는 팀을 한 곳으로 모은다.

9. 무드링 관리 

   - 관리자가 프로젝트 상태를 프로젝트가 직면한 문제, 위험, 결정사항으로 파악하지 않고,

     팀이 보이는 열정, 노력, 활동으로 파악한다.

10. 광신도 

   - 팀원 한 명이 특정 이론을 신봉한다. 원칙에서 조금만 벗어나도 신성모독이라 여긴다.

11. 영혼을 빌려주다 

   - 실무자가 오랫동안 익힌 기능이나 기술을 기꺼이 포기한다.

   - 그들이 던지는 질문은 "이 문제를 풀기에 적합한 기술은 무엇일까?"다. "이 기술로 이 문제를 어떻게 풀까?"가 아니다.

12. 시스템 개발 레밍 주기 

   - 조직이 채택한 프로세스는 표준을 적절히 조율하라고 분명히 명시한다. 

     그런데 프로젝트 팀은 조율하지 않은 표준을 맹목적으로 따른다.

13. 후보 선수 없음 

   - 선수층이 너무 얇아서 핵심 인력이 빠지면 재앙이 닥친다.

14. 대면 접촉 

   - 분산된 프로젝트 팀이 자주 만나서 친밀감과 신뢰를 쌓고 장거리 팀워크를 다진다.

15. 조각칼을 주었으니 미켈란젤로가 되어라 

   - 관리자가 팀에게 기술을 제공하는 심정으로 무의식적으로 도구를 사준다.

16. 대시보드 

   - 대시보드는 강한 팀과 약한 팀 모두가 사용한다. 하지만 평균적인 팀은 대개 사용하지 않는다.

17. 끝없는 장애물 

   - 끝없이 반대할 권리를 주는 바람에 어느 결정도 최종 결정으로 간주하지 못한다.

18. 영계와 노땅 

   - (20대) 영계가 많은 조직은 구닥다리 노땅으로 가득한 조직보다 훨씬 더 활기차다.

19. 영화 평론가 

   - 영화 평론가 같은 프로젝트 팀원이나 관계자가 있다.

     뭔가 잘못되었거나 잘못되어 간다는 사실을 지적하는 것만으로 스스로 프로젝트에 기여한다고 생각하는 사람이 그들이다.

     그들은 잘못이라는 사실만 지적할 뿐 바로 잡으려는 의지가 없다.

20. 한 놈만 팬다 

   - 프로젝트 업무마다 책임자가 한 명씩 명확하게 존재한다. 모두 자신이 맡은 책임과 동료가 맡은 책임을 정확히 안다.

21. 너무 적막한 사무실 

   - 적막한 사무실은 팀이 마법을 잃었다는 징후다.

22. 소비에트 스타일 

   - 고객이 요구하는 기능을 모두 넣어 출시했지만 고객이 싫어하는 바람에 제품이 곧바로 사장된다.

23. 자연적인 권위 

   - 역량에는 권위가 따른다.

24. 흰 선 

   - 테니스 경기장에 긋는 흰 선처럼 논란의 여지가 없도록 프로젝트 범위를 명확히 정의하라.

25. 침묵은 암묵적인 동의다 

   - 이해관계자가 체념스런 침묵과 동의를 구분하지 못한다.

26. 밀짚 인형 

   - 프로젝트 초반에 밀짚 인형 해법을 제시해 일찌감치 피드백과 의견을 구한다. 

   - 고객은 직접 보기 전까지 자신이 원하는 바를 알지 못한다…….

     보고 나서야 아니라고 말한다.

27. 가짜로 긴급한 일정

   - 비용을 줄이려고 일정을 재촉한다.

28. 시간이 선택의 여지를 앗아간다 

   - 시간은 무능한 프로젝트 관리자다.

29. 루이스와 클라크 

   - 프로젝트 초반에 원정대를 꾸려서 분야를 탐험하고 가능성을 조사한다.

30. 몽땅 연필 

   - 비용 절감을 지나치게 채근하면 조직의 업무 수행 능력이 떨어진다.

31. 리듬 

   - 팀이 리듬을 타서 주기적으로 결과물을 출시한다.

32. 야근 예보 

   - 프로젝트 초반에 보이는 야근을 프로젝트가 건강하다는 증거로 여긴다.

33. 포커 게임 

   - 부서가 다른 직원들이 모여서 업무와 무관한 활동을 함께 한다.

34. 그릇된 품질 관문 

   - 프로젝트 품질 보증 활동이 실제 품질을 개선하지 못하고 형식적인 점검에 그친다.

35. 테스트 전에 하는 테스트 

   - 테스트는 테스트 이상이다. (그리고 테스트 전에 테스트를 시작해야 한다.) - 도로시 그레이엄

36. 사이다 하우스 규칙 

   - 프로젝트와 무관한 사람들이 만든 규칙을 프로젝트 팀원들이 무시하거나 우회한다.

37. 말한 다음 써라 

   - 프로젝트 팀이 대화로 결정하고 즉시 문서로 소통한다.

38. 프로젝트 매춘부 

   - 들어오는 요청을 족족 수락하면 팀 속력이 느려져서 결국은 효율이 떨어진다. 하지만 유혹이 너무 커서…….

39. 대들보 

   -  팀의 리더가 (거의) 모든 방면에 뛰어나다.

40. 옷 입는 이유 

   - 완전히 개방적인 정책은 프로젝트를 서서히 중단시킨다.

41. 동료 평가 

   - 채용 과정에서 동료가 될 사람들이 지원자를 평가한다.

42. 스노클링과 스쿠버다이빙 

   - 프로젝트를 진행하는 동안에도 분석활동을 계속한다. 위로, 아래로, 사방팔방으로.

43. 언제나 문제는 빌어먹을 인터페이스! 
   - 프로젝트 팀이 인터페이스를 절대적으로 강조한다.자동화된 인터페이스와 사람 인터페이스 모두!

44. 파란 영역 

   - 습관적으로 무시하는 팀원이 한 명 정도는 필요하다.

45. 뉴스 세탁 

   - 나쁜 소식이 조직 사다리를 오르면서 정확히 전달되지 않는다.

46. 진실은 천천히 알려주마 

   - 기업 문화가 불편한 진실을 밝히기 어려운 분위기다.

47. 막판 경기 연습하기 

   - 제품을 개발하는 동안 개발 중인 제품이 출시 기준에 맞는지 주기적으로 점검한다.

48. 음악가 

   - 정보기술 조직에는 음악적 재능을 겸비한 사람들이 의외로, 때로는 놀랍도록 많다.

49. 기자 

   - 기자는 프로젝트 성공이라는 목표와 정확한 보고서라는 목표를 분리하는 프로젝트 관리자다.

   - 프로젝트 관리자에게 가장 중요한 목표는 '일정 내에 안전하게 프로젝트 목표에 도달하기'다. 

     정확한 보고서는 목표를 달성하는 수단에 불과하다. 결코 목표 자체가 아니다.

50. 빈 자리 

   - 프로젝트에 전반적인 사용성을 책임지는 사람이 없다.

51. 나의 사촌 비니 

   - 팀원들이 아이디어를 평가하고 개선하고자 격렬하지만 악의 없는 논쟁을 벌인다.

52. 기능 수프 

   - 제품이 갖가지 단편적인 기능을 무수히 제공하지만, 대다수가 진짜 고객 문제와 상관이 없다.

53. 자료 품질 

   - 자료 품질이 엉망이다. 그런데 회사는 자료 처리 소프트웨어를 개선한다.

54. 벤 

   - 업무 환경이 너무 좋아서, 프로젝트가 너무 재미나서, 제품이 너무 멋져서 월급보다 일을 더 사랑하는 사람도 있다.

55. 예의 바른 조직 

   - 동료 팀원이 낸 아이디어에 의문을 제기하면 무례하다 여겨진다.

56. 전념 

   - 프로젝트 하나에만 집중하면 개발자 생산성이 높아진다.

57. 야구 선수는 울지 않는다! 
   - 조직 문화가 감정 표현을 억눌러서 충돌이 표출되지 못한다.

58. 폭력 탈옥 

   - 합당한 충돌을 '의사소통 실패'로 치부한다.

59. 매번 정시에 출시한다 

   - 팀이 항상 정시에 출시한다.

   - 일반적으로 조직이 프로젝트를 조종하는 '조종간'은 다섯 개다.

      1) 사람 : 프로젝트에 누구를 할당할까?

      2) 기술 : 팀이 어떤 프로세스, 방법론, 도구를 사용할까?

      3) 범위 : 어떤 기능을 만들까? 어떤 플랫폼을 지원할까?

      4) 일정 : 언제 출시할까?

      5) 출시 품질 기준 : 출시하려면 제품이 어느 정도 완성도, 정확도, 견고함을 갖춰야 할까?

60. 음식++ 

   - 팀원들이 주기적으로 같이 식사한다. 가능하면 하나의 팀으로서 메뉴를 계획하고 음식을 준비한다.

   - 식탁에 앉는 팀원들은 모두가 이렇게 생각한다. "우리가 만들었고, 모두가 참여했으며, 이제 즐길 차례다."

61. 고아 산출물

   - 프로젝트가 어느 누구도 사려 들지 않는 산출물을 출시한다. 

   - 프로젝트 외부에서 요구하는 산출물, 특히 프로젝트에 부하를 더한다고 여겨지는 산출물은 제작 여부를 결정하기 어렵다. 

     이때는 후원자(활동을 위해 금전적인 지원을 약속한 조직이나 사람)가 누군지 파악해야 한다. 

   - 아무도 값을 치르지 않는다면, 그리고 프로젝트에 필요하지 않다면, 만들지 않아야 맞다.

     좋은 아이디어가 있으나 값을 치르려는 사람이 없다면 먼저 후원자를 찾아라.

62. 숨겨진 아름다움 

   - 프로젝트 일면이 충분함, 아니 우아함을 넘어서 숭고함에 도달한다.

   - 기능을 추가하거나 화려하게 덧댄다고 설계가 나아지지 않는다. 오히려 불필요한 부분을 제거해야 설계가 아름다워진다.

     최고의 설계는 적당히 검소하고, 정확히 동작하고, 테스트하기 쉽고, 변경을 가해도 쉽게 망가지지 않는다. 

     한마디로 더 이상 나은 방식으로 목적을 달성할 방도가 없어 보이는 설계다.

   - 완벽은 더할 내용이 없을 때가 아니라 뺄 내용이 없을 때 도달하는 상태다. - 앙투안 드 생텍쥐페리(Antoine de Saint-Exupery)

63. 잘 모르겠습니다 

   - 조직이 당장 답을 모른다고 솔직히 털어놔도 괜찮은 분위기를 조성한다.

64. 워비곤 호수의 아이들 

   - 관리자가 유능한 팀원과 무능한 팀원을 확실히 구분하지 못하고 엇비슷하게 평가한다.

65. 공동 교육 

   - 프로젝트 이해관계자들이 서로에게서 많이 배워야 한다는 사실을 이해한다.

66. Seelenverwandtschaft (독일어 : 정신적 일치, 마음이 서로 맞음) - 게릴라팀

   - 조직에 가장 근본적인 개발 규칙조차 건너뛰는 팀이 존재한다.

   - 조직은 언제 게릴라 팀을 그만 쓸지 알아야 한다.

67. 십자 나사 

   - 확실히 좋은 아이디어인데도, 의외로, 즉시 인정받지 못한다.

68. 혁신 예측하기 

   - 팀이 일정을 예측할 필요성과 혁신을 추구할 필요성 사이에서 균형을 잡는다.

   - 프로젝트에는 혁신이 필요하다. 하지만 동시에 예측도 필요하다. 너무 한쪽만 강조하면 절름발이가 된다.

69. 말린 몬스터 

   - 어느 조직은 개발자가 왕이다. 어느 조직은 개발자가 졸이다.

   - 자신이 말린 몬스터와 비슷한 입장이라 여기는 개발자라면 세상에는 여러분을 합당하게 대우할 가족이 넘친다는 사실을 알려주고 싶다.

     몬스터 가족을 벗어나라!

70. 브라운 운동 

   - 비전을 분명히 세우기 전에 프로젝트에 인력을 투입한다.

   - 나중에 얼마나 많은 인력을 팀에 투입하든, 명확한 비전은 한 사람이나 아주 작은 그룹이 세워야 마땅하다.

      (프로젝트 목표, 범위, 제약, 프로젝트가 출시할 체종 제품, 제품이 대상 고객에게 제공할 이익 등)

71. 크고 또렷하게 

   - 프로젝트 목표를 반복해서 분명하게 표명한다.

   - 프로젝트 목표, 장점, 척도(PAM, Purpose, Advantage, Measurement) 기술문

72. 안전 밸브 

   - 업무 부담을 누그러뜨리는 긴장 해소 활동을 고안하여 일상적인 팀 활동으로 편입한다.

   - 팀이 직접 만든 밸브가 가장 효과적이고 인기도 있다. 

     관리자라면 팀이 안전 밸브 활동에 보내는 시간을 간섭하지 말지어다. 장려하지도 말지어다. 

     그 시간은 팀이 휴식을 취하는 시간이다. 어떻게 쓸지는 팀이 가장 잘 안다.

73. 바벨탑 

   - 프로젝트 구성원들과 이해관계자들이 모두 이해하는 공통적인 언어가 없다.

74. 의외의 반응 

   - 포상과 성과급을 지급한 관리자가 의외의 반응을 얻는다.

75. 냉장고 문 

   - 팀원들이 자신의 업무 결과물을 일상적으로 모두에게 공개한다.

76. 내일은 태양이 뜨리라 

   - 관리자가 미래의 평균 업무 속력이 과거의 평균 업무 속력보다 나으리라 낙관한다.

   - '어제 날씨' 기법 ; 다음 반복에서 얻어질 생산성은 직전 반복에서 얻은 생산성을 넘어서지 않는다고 가정한다.

77. 엎친 데 덮치기 

   - 프로젝트 이해관계자들이 말로는 지원을 약속했으나 실제는 기능을 계속 추가해 프로젝트를 망친다.

   - 프로젝트를 망치려면 대놓고 반대하는 위험을 감수할 필요가 없다고 말한다. 

     단지 '프로젝트가 원대한 목표를 달성하는데 유용할' 추가 기능과 개선 기능을 한아름 제안하면 충분하다고 말한다. / Peter G.W.Keen

   - 방어책 ; 핵심 기능과 기타 기능을 구분하여 우선순위를 적절히 부여한다. 

              초반 반복에서는 핵심 기능에 치중하고, 기타 기능은 후반으로 미룬다. 

              다음으로 구현할 기능이 이익보다 경비가 더 든다면 프로젝트를 종료하는 편이 낫다.

              핵심 기능은 초반에 다 구현했으므로 프로젝트를 계속 진행할 근거가 미약하다.

78. 변경이 가능한 시기 

   - 프로젝트를 진행하면서 프로젝트 범위를 변경할 기회는 특정 시기에만 열린다. 주로 한 반복이 끝나고 다음 반복이 시작하는 시점이다.

79. 인쇄소 

   - 조직이 지금까지 작성한 문서 무게와 분량으로 프로젝트 진도를 측정한다.

   - 중요한 질문 ; "이 문서를 작성하는 활동이 프로젝트 목표에 기여하는가?"

   - 프로젝트에서 작성하는 모든 문서는

     1) 필요성이 분명히 정의되어야만 하며

     2) 전체 프로젝트 지식으로 추적이 가능한 내용을 담아야 한다.

80. 해외 개발팀 함정 

   - 싼 인건비에 혹한 경영진이 일부 개발을 해외로 돌린다. 결국 개발 부서 사이에 의사소통만 복잡해진다.

81. 작전실 

   - 프로젝트가 작전실을 중심으로 돌아간다.

82. 무슨 냄새? 

   - 조직에 속한 사람들은 조직의 흥망성쇠를 감지하지 못한다.

83. 까먹은 교훈 

   - 팀이 실수를 인지하고도 같은 실수를 반복한다.

   - 사후분석은 '내부 변화를 목적으로 수행하는 활동'이다. 

   - 열쇠는 '행동 조치'를 정하자고 고집하는 데 있다.

   - 각 조치마다 "방법이든 업무든 사람이든 제약이든, 무엇을 어떻게 바꿔서 다음에는 문제를 피하겠다."고 명시해야 한다.

84. 설익은 아이디어의 고결함 

   - 팀이 설익은 아이디어도 기꺼이 키우고 다듬는다.

85. 누수 

   - 시간과 돈은 꼼꼼하게 관리하는 범주에서 대충 관리하는 범주로 '새 나가기' 십상이다.

   - "대다수 사람은 화폐의 시간 가치는 이해하지만 시간의 화폐 가치는 이해하지 못한다." - 스티브 맥메나민

86. 템플릿 좀비

   - 팀이 단순히 템플릿을 채워나간다. 출시에 필요한 업무를 생각하고 고민하지 않는다.

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아드레날린 중독증부터 템플릿 좀비까지

프로젝트를 둘러싼 86가지 행동 패턴에 대한 이야기.

무척 공감하며 흥미롭게 읽었다. 

PM 및 조직의 관리자급들은 한번씩 읽어 봐야 할 것 같다!