계속해보겠습니다
좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 본문
--------------------------------------------------------------------------------------------------
연구 대상 11개 회사 : 애벗, 서킷 시티, 패니마이, 질레트, 킴벌리 클라크, 크로거, 뉴커, 필립 모리스, 피트니 보즈, 월그린즈, 웰즈 파고
1. 좋은 것은 위대한 것의 적 Good is the Enemy of Great
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다.
그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.
- 기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 불을 댕기는 것과는 사실상 아무런 관련이 없다.
기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나
연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어지면, 책임감 commitment 이나 연합 alignment,
동기 부여 motivation, 변화 change의 문제는 대부분 녹아 없어진다.
- 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great에서 창업에서 수성까지 Build to last <성공하는 기업들의 8가지 습관> 로
- Good to Great : 축적 buildup 과 뒤이은 돌파 breakthrough 과정, 플라이휠 fly-wheel
1) 규율 있는 disciplined 사람들
- 단계 5의 리더십 : 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합
- 사람 먼저… 다음에 할 일
먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 함 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다.
그러고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
2) 규율 있는 사고
- 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라) : 스톡데일 패러독스 Stockdale Paradox
어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며,
그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사시를을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다.
- 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
3) 규율 있는 행동
- 규율의 문화
- 기술 가속 페달
4) 플라이휠과 파멸의 올가미
2. 단계 5의 리더십 Level 5 Leadership
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.
- '5단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하느데, 그중 5단곅 맨 위이다.
단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다.
그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.
- 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서,
자기 중심저인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
<5단계의 계층 구조>
1) 1단계 : 능력이 뛰어난 개인
- 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.
2) 2단계 : 합심하는 팀원
- 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
3) 3단계 : 역량 있는 관리자
- 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
4) 4단계 : 유능한 리더
- 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.
5) 5단계 : 단계5의 경영자
- 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.
- "나는 언젠가 세계에서 가장 위대한 기업 중 하나를 바라보면서'나도 저기서 일한 적이 있었지'하고 말할 수 있는 날이 오길 바랍니다."
- 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다
(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다).
일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.
3. 사람 먼저… 다음에 할 일 First Who… Then What
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다.
첫째, '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.
둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가
대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 피요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여
최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.
셋째, 부족합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.
어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.
- 웰즈 파고의 접근법은 단순했다. 우선 최고의 인재들을 모은다, 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다,
그리고 그들 중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다.
- 단계5의 리더 + 경영팀 (좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업군)
ㅇ 먼저 누구를? 적합한 사람드를 버스에 태운다. 뛰어난 경영팀을 구축한다.
ㅇ 다음에 무엇을? 적합한 사람들을 적합한 곳에 앉히고 나서 위대한 회사로 나아가는 최선의 길을 궁리한다.
- 여기에 도움이 되는 두 가지 중요한 물음이 있다.
첫째, 이게 만일 채용 결정이라면 ('이 사람을 버스에서 내리게 해야 하나?' 하는 판단이 아니라) 이 사람을 다시 채용할 것인가?
둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해 온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고
부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
- 누가 '적합한 사람' 인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.
4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 Confront the Brutal Facts, Yet Never Lose Faith
- 대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 업다. - 윈스터 S. 처칠, <운명의 순간 The Hinge of Fate>에서
- "우리가 P&G보다 더 좋은 적수를 어디서 만나겠어요? 그럴 기회가 없지요.
내 말은 우릭 그들을 무척 존경한다는 뜻이비다. 그들은 우리보다 더 큽니다. 능력도 대단히 뛰어나죠.
마케팅도 훌륭합니다. 그들은 경쟁자들을 예외 없이 묵사발 냅니다. 단 하나, 킴벌리 클라크만 빼고요.
우리로 하여금 대단한 자부심을 갖게 만드는 것 가우 데 하나가 바로 그 점입니다." - 킴벌리 클라크, 웨인 샌더스 Wayne Sanders
- "우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다.
비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다."
- 스톡데일 패러독스 Stockdale Paradox : 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도
다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라느 맹세를 지켰다.
/ 베트남 전쟁이 한창일 때 '하노이 힐턴' 전쟁포로 수용소의 미군 최고위 장교이던 짐 스톡데일 Jim Stockdale 장군의 이름에서 따왔다.
ㅇ "견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?"
ㅇ - "아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다."
- "낙관주의자들입니다. 그러니까 '크리스마스 때까지는 나갈 거야' 하고 말하던 사람들 말입니다.
그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 '부활절까지는 나갈 거야' 하고 말합니다.
그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다.
그러다가 상심해서 죽지요."
- "이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과
그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다."
- "우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요."
- 사람들에게 '동기 부여'를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다.
진짜 문제는 "사람들에게 어떻게 동기를 부여하는?'가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다.
핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는
현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.
<진실이 들리는 분위기를 만드는 네 가지 기본적인 실천 방법>
1) 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2) 열린 대화에 참여하여 토론하라
3) 비난하지 말고 해부하라
- "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다.
하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다." - 필립 모리스, 조 컬먼
4) 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 '붉은 깃발' 장치를 구축하라
5. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념) The Hedgehog Concept(Simplicity within the Three Circle)
- 여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다. - 이사야 벌린 Isaiah Berlin, <고슴도치와 여우>
- 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니다.
그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.
- 아인슈타인은 천재였지만 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.
- 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.
- 핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 '싶은' 게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지,
동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.
비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '한 가지 큰 것'만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다.
비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된, 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.
<고슴도치 컨셉의 세 원>
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세 원을 깊이 이해하고,
이를 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환하는 것이 필요하다.
1) 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)
2) 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
- 그들은 특히 회사의 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x 당 수익, 집합적으로는 x당 현금 흐름)을 발견했다
ex/ 애벗 - 종업원당 수익 / 월그린즈 - 방문 고객당 수익
3) 당신이 깊은 열정을 가진 일
- 이 개념의 의미는 열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것이다.
6. 규율의 문화 A Culture of Discipline
- 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되느 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라.
1) 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.
2) 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라.
그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.
3) 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.
4) 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹쳐지는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라.
똑같이 중요한 것으로, '그만 둘 일' 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만,
그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다.
그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 '할 일' 리스트 만큼이나 '그만둘 일' 리스트도 많이 활용했다.
'그만둘 일' 리스트가 '할 일' 리스트보다 더 중요하다.
- 지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를
만드느냐에 달려 있다.
- 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.
- 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.
7. 기술 가속 페달 Technology Accelerator
- "우리의 편의성이라는 개념에 인터넷이 어떻게 연결될까?
방문 고객당 현금 흐름이라는 우리의 경제 기준에 인터넷을 어떻게 연결시킬 수 있을까?
웹을 어떻게 활용하면 우리가 세계의 다른 어떤 회사보다도 잘하는 일을 열정을 품고서 더 잘할 수 있을까?" - 월그린즈
- 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다.
어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다.
그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.
- 그들은 '무엇에 대응해서' 라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인목적을 두고서
자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어
자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다.
그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만,
엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.
- 어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐'다.
그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.
- 기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 떄조차도 '기다가 걷다가 달리는' 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.
8. 플라이 휠과 파멸의 올가미 The Flywheel and the Doom Loop
- 지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다.
크고 무거운 프라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만,
오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 플라이휠이 추진력을 쌓아 가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.
9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 From Good to Great to Build to Last
- 필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다. - 파블로 피카소
- 핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 욷한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다.
당신이 어떤 핵심 가치를 제시하건, 우리는 그 특수한 핵심 가치를 갖지 않는 불멸의 대기업을 찾아낼수 있다.
영속하는 위대한 회사가 되기 위해, 어떤 회사는 고객에 대한 애정을 가질 필요가 없었고(소니),
개인에 대한 존중심을 가질 필요도 없었다(디즈니), 높은 질도 필요치 않았고(월마트), 사회적 책임감을 느낄 필요도 업었다(포드).
이것이 '창업에서 수성까지'에서 가장 역설적인 연구 결과의 하나였다. 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만,
그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라
어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 다신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것,
오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.
- 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다.
이것이 '핵심을 보존하고 발전을 자극하는' 마법의 조합이다.
- 사실, 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?"이다.
당신이 만일 "우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?" 하는 물음을 던지게 된다면,
당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.
<창업에서 수성까지의 네 가지 핵심 개념>
1) 시간을 알려주지 말고 시계 만들어주기
- 여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클들을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라.
단 한 명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조직을 만드는 것과는 정반대의 개념이다.
2) '그리고 AND'의 천재
- 수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라.
A 또는 OR B를 선택하지 말고, A와 AND B를 가질 방안을 생각하라(목적과 수익, 연속성과 변화, 자유와 책임 등등).
3) 핵심 이념
- 핵심 가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)을,
결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.
4) 핵심 보존/발전 자극
- 핵심 이념을 견고하게 보존하면서 그 밖의 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라.
핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라.
핵심 이념과 일치하는 BHAG (Big Hairy Audacious Goal 크고 위험하고 대담한 목표의 줄임말)들을 설정하여 성취하라.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
나는 경영자가 아니기 때문일까,
차라리 마케팅 책은 보다 쉽게 읽히는데 경영 책은 멀게만 느껴진다.
나에게는 고슴도치 컨셉 다이어그램과 스톡데일 장군의 이야기만이 남았다.
'Book Reviews' 카테고리의 다른 글
| THE ONE PAGE PROPOSAL (0) | 2015.09.18 |
|---|---|
| THE ONE PAGE PROJECT (0) | 2015.09.15 |
| 모든 요일의 기록 (0) | 2015.08.30 |
| 반짝반짝 빛나는 (0) | 2015.08.30 |
| 두 장의 사진 (0) | 2015.08.30 |